管理学复习

1、管理的概念、管理的特性

在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
特性：动态性、科学性、艺术性、经济性

管理是科学性和艺术性的有机统一

2、管理者概念、管理者类型、管理者的特征

从事管理工作的人员，管理者一定有下级—指挥别人的人，管理者拥有组织的制度权力
分为基层管理者、中层管理者、高层管理者

特征：人际关系角色、信息角色、决策角色

3、管理环境类型

任务环境、一般环境
组织环境是指存在于组织边界之外，对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的集合。 组织环境的分为一般环境和任务环境

4、管理者三种角色

人际关系角色、信息角色、决策角色

5、管理者技能类型

技术技能、人际技能、概念技能
概念性技能是指管理者能全面地、长远地思考整个企业的整体运作能力，包括进行计划、确定目标、确立重点、决策、组织以及把某一项特定行动和更一般的行为模式予以联系的技能；人际关系技能是指与他人共处，且促使整个团体能够通力合作的技能；技术性技能是指管理者在作业上或业务上所具备的知识和经验。

不同层次的管理者对这三类能力的要求是不同的，越是高层的管理者对概念性的技能要求越高，越是基层的管理者对技术型技能的要求越高，而人际关系技能则是每一个层次的管理者都必须很好地掌握的一项技能。

6、泰勒科学管理理论的基本内容

1）指导思想：在管理实践中建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效率的关键。
2）四条原则：
第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；
3）三大实验：搬运生铁实验、铲掘实验、金属切削实验

7、法约尔管理理论基本内容

1）从企业经营活动中提炼出管理活动
2）倡导管理教育
3）提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调控制
4）提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神

8、韦伯理想行政组织理论基本内容

1．权力的基础
行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权力实行管理。韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。
2．行政组织的特征
韦伯所提出的行政组织理论具有以下特征：
（1）劳动分工。（2）权威等级。（3）正式的甄选。
（4）正式的规则和法规（5）服从制度规定（6）管理者与所有者分离。

9、行为科学理论基本内容

1）人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
2）企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；
3）生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

10、霍爽实验过程与基本结论

1）照明实验
2）继电器装配室试验
3）大规模访谈和调查
4）接线板接线工作实验
结论：生产效率的提高乃是由一些社会因素，如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系、归属感等引起的，有效的管理要求了解人的行为，特别是群体行为，并且通过一些个人之间的处事方法，如激励、劝导。领导和信息交流等来起作用。

11、现代管理理论丛林学派

管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派

12、计划工作的任务与内容、按计划时间期限的长度分类型

组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
目标性、先导性、普遍性、效益性 长期计划、中期计划、短期计划

13、目标管理概念与目标制定过程中应该注意的因素

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
高层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可以改变的。
重新审议组织的结构和职责分工
确立下级的目标

14、决策的概念、决策类型、决策的方法

为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
类型：长期决策、短期决策、战略决策、战术决策、集体决策、个人决策、程序化决策、非程序化决策、初始决策、追踪决策、确定型决策、风险型决策、不确定型决策
决策方法：集体决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术
有关活动方案的决策方法：确定型决策方法：线性规划、量本利分析法
风险型决策方法：决策树法
不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

15、组织概念、组织结构类型、事业部制组织结构的主要优缺点

按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。
直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构
事业部制组织结构优点：有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策、有利于发挥事业部管理的主动权。
缺点：职能机构重叠、分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益、各分部横向联系和协调较难。

16、管理幅度与管理层次的关系

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

14、领导概念、领导权力的来源类型

领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行为过程
职位权力：合法权、强制权；个人权利：专家权、参照权

15、管理中人性假设理论中人性的假设类型

性恶论——X理论、性善论——Y理论、人性可塑论——超Y理论 一、西方人性假设理论。

　　1、“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论。产生于古代中世纪奴隶社会的管理实践之中。

　　在奴隶社会，奴隶主把奴隶看成是会说话的工具和他们的私人财产。在以大机器生产为特征的资本主义初级阶段。资本家则把雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分。总之这些劳动者就象工具一样。任由管理者使唤。自身价值根本就不可能得到体现，他们是在暴力、强迫之下劳动着的。

　　2、“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了l8世纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出标志着社会的巨大进步。

　　3、“社会人”假设。到了20世纪30年代，美国哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到了人性的另一个重要侧面—— 人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。

　　“社会人”假设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。

　　4、“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予挑战I生的任务才能激发出员工的强烈工作热情。

　　5、“复杂人”假设。60年代，美国学者艾德佳·沙因(Edgar H．Schein)在综合“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断的发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。

　　6、“文化人”假设。80年代，美国加州大学的日裔美籍学者威廉·大内在他的《z理论——美国怎样迎接日本的挑战》一书中，从社会和组织文化的角度来考察、分析日美两国企业的不同和利弊，强调要重视人的问题，对员工要信任、亲密以及一致的组织目标和共同的价值观念，才能使企业获得成功。

　　文中虽未直接提出“文化人”这一名词，但其文化、价值观决定人的行为的观点，就蕴涵了这个名词的实质性内容。

　　此外，还有“理性人”假设、“情感人”假设、“决策人”假设等等，这些人性假设理论，在西方管理学史上都具有重要的地位。

16、（企业）战略、战略管理的概念，战略层次，战略每一层的战略类型

企业战略：企业面对激烈的变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
战略管理就是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
公司层战略（稳定型、成长型、收缩型）、事业层战略（成本领先、差异化、集中化）、职能层战略（市场营销、人力资源、研究开发型、生产作业、财务）

17、组织职权的类型，参谋职权、直线职权的概念。

直线职权、参谋职权、职能职权
参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。

18、波士顿矩阵、PEST分析、SWOT分析、波特五力模型、价值链分析

基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。主要包括：
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效工具。
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

19、马斯洛需要层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

20、双因素理论

双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论1，是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

21、期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。

22、公平理论

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。

23、管理X理论、Y理论

人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
(2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
(3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；
(4)绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

24、领导素质理论

研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论
领导素质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

25、领导行为理论

领导行为理论是研究领导有效性的理论，影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。
其中有代表性的理论主要有：
（一）领导作风理论
（二）领导行为四分图
（三）管理方格理论
领导作风理论：主要研究领导者的决策作风，是集权还是分权，即下属的参与程度。
利克特的领导作风理论
莱温的领导作风理论

26、费德勒领导权变理论

他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。
任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

27、沟通的概念、沟通类型

沟通是指两个或两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。
下行沟通、上行沟通、水平沟通、正式沟通与非正式沟通、单向沟通和双向沟通、语言沟通与肢体语言沟通

28、领导艺术类型

决策艺术、用人艺术、沟通艺术、协调艺术、授权艺术、

1. 用人用权艺术

A．用人艺术
领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。
B．用权艺术：规范化用权；实效化用权；体制外用权
C．授权艺术；包括合理选择授权方式、授权留责、视能授权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级授权；防止反向授权

2.决策艺术

①决策艺术的特点：
科学与经验的结合；
综合性知识与创造性发挥。
②决策艺术
A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。
B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力
C．善于调动他人的积极性
D．借用外脑

3.人际关系艺术

①＊人际关系艺术
②人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。
③处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。